導(dǎo)語：當(dāng)你成為高管，不再那么需要說服別人，更多是要解讀紛繁蕪雜的信息，并充分發(fā)揮下屬的能力。為了理解而聆聽有助于獲得信息，而且表達了對別人的最大尊重。

因此，我迫使自己試圖在工作中更加放松，更加有耐心，并更容易接受新的方案。當(dāng)我注重理解對話之后，聆聽的范圍變大了，這非常有意義。

公司文化自然影響到溝通的方方面面。在一個恐懼可怕的工作環(huán)境下，聆聽不可能存在，我曾經(jīng)在那樣的環(huán)境下工作過。作為一位首席執(zhí)行官，你可以選擇下屬和工作標(biāo)準(zhǔn)，從而營造公司文化。我一直試圖強調(diào)建立相互合作，相互尊重環(huán)境的重要性，不容忍任何有欺負傾向的員工。當(dāng)然，人無完人。但是，我們努力讓文化和運營的方方面面鼓勵信息分享，聆聽事實，聆聽道理，并得出明智的結(jié)論。

戰(zhàn)略聆聽

企業(yè)高管，特別是負責(zé)重要職能或區(qū)部的高管身處一個非常復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)中，接觸很多重要的信息。你需要了解現(xiàn)狀是什么，并意識到現(xiàn)狀是動態(tài)和模糊的。因此我認為戰(zhàn)略聆聽至關(guān)重要：有目的，多方位和有時效性的聆聽系統(tǒng)，能夠幫助你抓住公司生態(tài)系統(tǒng)中所需的信號。

你必須積極搜尋這些信號，并使用所有可能的方法接收它們。我將單獨的信號想象成信息的鑲嵌地磚。一塊地磚不能展示全貌，你也拿不到所有的地磚，但是通過組合這些地磚，你能夠很好地了解最終拼成的畫面。我收集這些“地磚”的方法是定期走訪和聆聽公司內(nèi)不直接向我匯報的人。我盡量多讀資料：調(diào)查問卷、經(jīng)營數(shù)據(jù)、分析師報告、監(jiān)管報告和外部分析等。我每年和前十大投資者見兩次面，聆聽他們的意見。在股東大會上，我非常重視問答環(huán)節(jié)。關(guān)鍵是信息可能來自任何角落。

我嘗試在公司內(nèi)傳播這一理念，并身體力行。通常我和高管見面時，我會問：“嗨，告訴我你部門的情況。誰的建議比較重要?我們把這些人統(tǒng)計一下。你如何聽取他們的意見?是不是經(jīng)常性的?你和某些群體的關(guān)系如何?你最近獲得一份具體數(shù)據(jù)是什么時候。不要告訴我沒有消息就是好消息。”

不聆聽必失敗

能夠聽出威脅襲來非常重要，雖然信號經(jīng)常很弱。如果你不能及時察覺威脅的來臨，你就會遇到麻煩，因為全世界，包括媒體、博客，會加倍放大這些信號。聆聽屬于基本能力，如果沒有就會失敗，即使有也不一定成功。失敗可能很快發(fā)生，威脅信號來臨，但你未能作出反應(yīng)，你被擊倒。有時失敗慢慢發(fā)生，你所有不好的聆聽方法損害你的個人關(guān)系，使你作出錯誤決策，讓你不能監(jiān)督實施進度。最終，不懂得聆聽的高管將失去團隊和員工的支持。一旦失去這種支持，幾乎不可能挽回。你將不能作為高管發(fā)揮應(yīng)有的作用，最終將會出局。

不懂得聆聽的組織也會遭遇失敗，因為它們察覺不到環(huán)境或需求的變化，或不知道它們的客戶或員工是否滿意。在一個信息十分密集，動態(tài)的環(huán)境中，你必須聆聽，否則就會失敗。不會聆聽就好比失明。

變化的行為模式

大多數(shù)人不能完全理解聆聽的復(fù)雜性、所需要的能力和掌握的價值。人人都說需要好好聆聽，但是從我的經(jīng)驗來看，他們只是口頭說說而已，并沒有打心底里相信。

聆聽可以學(xué)會，但切實改變行為模式，則需要很強的自我意識。你必須要改變，并渴望改變，這裝不出來。這也是我的領(lǐng)悟，我開始想：“我最好改變個人風(fēng)格。以前是90%在說，10%在聽，最好調(diào)整到五五開，我要有意識地讓自己變得更有耐心。”

這很難，因為自負讓我認為：“我比你聰明，我知道你要告訴我什么，還是節(jié)約我們兩個人的時間吧。我不必聆聽，還是直接進入主題，由我來告訴你做什么吧。”必須停止這一做法，這對我可不容易。我在干什么呢?為了節(jié)約三分鐘嗎?我們都可以節(jié)約三分鐘。聆聽他人需要心懷一份謙卑之心。

當(dāng)然，聆聽也不是僅僅接受信息，或只聽不說。我必須處理聽到的信息，思考其中的含義，并作出決策。在此之前，你要確保聽取了信息，確保獲得充分的信息。

到了最資深的高管層面，信息還包括對心理狀態(tài)的了解。很多時候不是覺得該做什么事，這很容易，難的是怎么去做，如何做到，這需要了解幫我實現(xiàn)目標(biāo)那些人的想法和動機，所以我可以幫他們變得更有效。如果我聽得不夠，不能理解他們的想法，我就不能成為 一個好的教練。

我記得有一次公司為一個很大的部門制定五年資源計劃。財務(wù)高管擔(dān)心職能部門負責(zé)人沒有管理成本的信念，不能實現(xiàn)計劃所需的財務(wù)目標(biāo)。那位高管感到必須出手干預(yù)。我聽他這樣說后，立刻判斷職能部門可能會反抗，干預(yù)會失敗。所以我教他如何與職能部門負責(zé)人溝通，聽取他們的憂慮，將其放到和集團相關(guān)的戰(zhàn)略背景下加以理解 。而不是說：“嗨，我們不可能達到這個季度的每股收益目標(biāo)2 ”。我還給他時間想清楚。最終，他與職能部門負責(zé)人展開了合作，并實現(xiàn)了目標(biāo)。